O BALANCE SCORECARD COM A GESTÃO DO CONHECIMENTO

As organizações contemporâneas têm experimentado pressões competitivas sem precedentes. A crescente transformação de produtos e serviços em commodities faz desaparecer rapidamente os diferenciais competitivos, forçando as organizações a continuamente criarem mecanismos para se diferenciar e incrementar seus níveis de competitividade.

Novas visões têm sido propostas sobre quais vetores organizacionais devem receber especial atenção para assegurar o crescimento em ambientes competitivos. Uma das visões mais abrangentes é o Balanced Scorecard (BSC), reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa (KAPLAN e NORTON, 1997: 7).

De acordo com os criadores do BSC, o conjunto de indicadores deve ser escolhido de modo coerente com a visão, missão e estratégia organizacional, em um processo de desdobramento hierárquico (top down). Sua formulação orientada à estratégia faz do BSC um importante instrumento de gestão estratégica, útil para “esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico” (KAPLAN e NORTON, 1997: 9-11). O BSC focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

Os autores formulam uma hipótese sobre a cadeia de causa e efeito que leva ao sucesso no nível estratégico. Esta hipótese de causa e efeito é essencial para o entendimento da métrica que o BSC prescreve. A causa fundamental para o sucesso está relacionada com as pessoas da organização, enfocadas pelo BSC na perspectiva de aprendizado e crescimento. Devem-se contratar as pessoas certas, treiná-las, motivá-las e orientá-las corretamente, bem como tornar o processo de aprendizado contínuo.

A cultura organizacional voltada para o aprendizado e crescimento encoraja as pessoas a fazer sugestões e questionar o status quo, gerando um fluxo contínuo de sugestões e idéias que permitirão o melhoramento dos processos internos. Esses melhoramentos levaram ao aprimoramento dos produtos e serviços e possibilitaram a elevação da satisfação dos clientes. Finalmente, a melhoria na satisfação dos clientes os torna leais e aumentando a fatia de mercado da empresa, o que afeta diretamente nos resultados financeiros, como lucro, receita e retorno sobre o investimento.

A Gestão do conhecimento deve conscientizar e sistematicamente coletar, criar, organizar, compartilhar e quantificar o acervo de conhecimento, promovendo a execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Estas atividades são dependentes da junção de políticas de gestão de recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas. Como o conhecimento é orientado à ação (NONAKA e TAKEUCHI, 1997: 63).

Para Kaplan & Norton (1997, p.29), a perspectiva do Aprendizado e Crescimento identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. Segundo o autor, “a inovação e a melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de tecnologias de informações e de procedimentos organizacionais estrategicamente alinhados”.

Essa perspectiva apresenta alguns indicadores de avaliação essenciais e comuns a toda organização, como:

Satisfação dos Colaboradores: esse indicador traz a premissa de que colaboradores satisfeitos e com moral elevado irão atender os clientes de uma maneira especial trazendo para os mesmos a mesma satisfação. Conseqüentemente um aumento na produtividade, prestatividade, qualidade e serviço ao cliente.

Retenção de Colaboradores: refere-se aos objetivos que promovem a retenção dos funcionários, em que caso ocorra o seu desligamento, há uma perda intelectual para a organização.

Produtividade dos Colaboradores: tem como objetivo relacionar o resultado produzido pelo número de colaboradores que foi necessário para produzi-lo. O resultado da produtividade é, principalmente alcançada através da capacitação e da moral dos colaboradores.

Depois de ter escolhido os indicadores essenciais, o Balanced Scorecard necessita de três indicadores específicos para compreender as diferentes situações enfrentadas pela companhia. Esses indicadores que veremos a seguir, e ilustrada no quadro 2.6, passa a ter uma conotação de extrema importância no ambiente competitiva atual e futuro.

a) Capacidade dos Funcionários:

Já está ultrapassado, o pensamento de que o homem é apenas um “serviço braçal”. Atualmente cresce rapidamente a utilização do conhecimento e capacidade dos funcionários para buscar a melhoria dos processos e desempenho para a empresa.

Devido a essa conscientização de que o funcionário é um importante ativo para a organização, que surgiu o conceito do capital intelectual, que é composto por três segmentos:

Capital Humano: são as capacidades, habilidades, conhecimentos, experiências, criatividades e inovações que cada empregado possui para o benefício organizacional;

Capital Estrutura: são os bancos de dados, a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, as marcas registradas, as patentes e documentação;

Capital de Clientes: referentes ao relacionamento com os clientes.

Em geral, as organizações devem se conscientizar que o potencial humano é um dos caminhos mais confiáveis para alcançar resultados esperados na qualidade e produtividade. Para isso, os funcionários devem ser valorizados pela empresa, através de maiores responsabilidades, tratamento igual e fazer com que elas se sintam importantes para a empresa.

b) Capacidades dos Sistemas de Informação:

Devido à alta competitividade, os funcionários necessitam de informações precisas sobre os clientes, processos internos, e das conseqüências financeiras de suas decisões.

Existem alguns indicadores que informam a disponibilidade de informações aos funcionários: % de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo e a % funcionários que lidam diretamente com clientes e tem acesso on-line às informações referentes a eles.

c) Motivação, Empowerment e Alinhamento:

A motivação, o empowerment e o alinhamento dos funcionários podem ser visto através de incentivos financeiros, número de sugestões que foram implementados, incentivos às idéias, autonomia nas decisões e o seu reconhecimento, isso tudo propicia um maior interesse dos empregados com a empresa, e conseqüentemente atingindo os resultados esperados pela empresa.

O processo de alinhamento funciona através do direcionamento dos objetivos pessoais com o alcance dos resultados, baseados em recompensas e reconhecimentos. Além de estabelecer indicadores de desempenho baseado em times.

CAROS AMIGOS,

Com as rápidas mudanças que estão ocorrendo, econômicas, políticas e culturais, o conceito de trabalho está sendo redefinido, trazendo com isso grandes transformações nas funções da área de RH. Os profissionais de recursos humanos, que quiserem enfrentar estes novos desafios, precisarão desenvolver novas competências e habilidades que atendam às incertezas e turbulências do mundo dos negócios. Agora, ao invés de estarem somente associadas ao domínio de técnicas específicas, as competências do RH ampliaram-se, envolvendo atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento. Sob essas condições, os especialistas de RH precisam criar novos parâmetros de ações, para adaptar as pessoas, no presente, às incertezas do futuro. Nesse contexto de crescente globalização e competitividade, as organizações têm buscado formas concretas e objetivas de adaptação às transformações do meio ambiente. No entanto, é interessante observar, quanto a isso, que as capacidades e habilidades do especialista de RH, necessárias para atuar nas novas estruturas empresariais, nem sempre são identificadas com a mesma clareza. Diante de tal dilema, estarei abordando neste meu artigo o tema COMPETÊNCIA.

COMPETÊNCIA

A utilização do termo competência vem do fim da idade média. Inicialmente restrito à linguagem jurídica, significava que determinada corte, tribunal ou indivíduo era "competente" para realizar um dado julgamento. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado também para designar alguém capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo, começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito. O conceito de competência utilizado nas organizações contemporâneas não é recente. Vem desde a época de Taylor, quando se apregoava a necessidade das empresas possuírem "trabalhadores eficientes".

O princípio taylorista de seleção e treinamento de pessoas enfatizava o aperfeiçoamento das habilidades técnicas e específicas ao desempenho das tarefas operacionais do cargo. Somente após a eclosão de pressões sociais, reivindicando melhores condições no ambiente de trabalho, as organizações passaram a considerar nas relações de trabalho outros aspectos de maior complexidade e pertinentes às dimensões sociais e comportamentais. A conceituação de competência passou, então, a possuir uma abrangência maior, englobando conhecimentos, habilidades e experiências voltadas para o exercício de uma função na empresa.

A noção de competência tem evoluído para o entendimento de que não se restringe somente às fronteiras do ambiente de trabalho, em certa medida, deixando de limitar-se à execução das tarefas de um cargo. A evolução do mundo do trabalho — caracterizada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade, transversalidade — contribuiu para a formação desse conceito mais dinâmico. Em conseqüência dessa revisão conceitual, ainda em curso, o componente afetivo e o caráter individualizante passaram a incorporar-se ao conjunto de elementos que compõem a natureza da competência. Nesse aspecto, há uma tendência convergente entre as diferentes abordagens que aponta para noção de competência, compreendendo-se as dimensões, cognitiva, profissional e individual.

A partir da concepção do aprendizado individual de Pestalozzi, head, hand e heart, (cabeça, mão e coração), Durand (1998) elaborou o conceito de competência, englobando conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são interdependentes e moldam-se às características específicas de cada situação de trabalho. A abordagem de Durand é amplamente aceita nas empresas e no meio acadêmico. Sem negar a simplificação de sua teoria, vale de qualquer modo ressaltar que acrescenta ao aprendizado a perspectiva de ocorrer tanto ao nível individual quanto coletivo.

CAROS AMIGOS,

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Com a Era da Informação, no inicio da década de 1990, surge o tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e com a chamada tecnologia da informação. A criação da Internet e a adoção da Intranet se propagam de forma intensa, sendo a globalização da economia uma das conseqüências do desenvolvimento tecnológico da informação. Neste novo cenário extremamente competitivo torna-se necessário o melhoramento dos processos produtivos para baixar os custos, ter produtos e serviços de qualidade para que a empresa aumente seu market share, ou seja, sua participação de mercado. O conceito de aprimoramento contínuo enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e este conceito ficou conhecido como BENCHMARKING. Neste meu artigo farei uma abordagem do tema.

BENCHMARKING

Atualmente, um dos enfoques positivos do gerenciamento moderno é: gerenciar processos e analisar as medidas de desempenho das empresas. Antigamente, as empresas preocupavam-se apenas em atingir suas metas financeiras. O modo como se atingia estas metas não era questionado. No mundo atual, compreende-se que o enfoque do resultado financeiro em curto prazo não resolve os problemas da empresa e tem-se considerado o gerenciamento de “todo o sistema”, e de “todos os processos” importantes para funcionamento eficiente da empresa.

Isso envolve o que atualmente chamamos “medições” ou “benchmark” a curto e em longo prazo. O “benchmark” é o registro das medidas operacionais das empresas. Ele ajuda as organizações a identificar e compreender as práticas operacionais. “Benchmark” são estatísticas (medidas) operacionais que definem o nível do desempenho de um sistema. Assim, por exemplo, um benchmark aponta em que medida a empresa perdeu vendas, cancelou vendas, deixou de receber pedidos de compra, etc.

No entanto o “benchmark” oferece apenas a medida, não aponta as causas das diferenças de desempenho da empresa; é apenas uma das metas do processo de desempenho da empresa. As práticas bem sucedidas de um projeto de melhoria unem “medidas e processos”. O benchmarking é um processo composto de várias ações, sempre analisadas, planejadas, avaliadas e replanejadas. O conhecimento dos benchmarks, isto é, das medidas de desempenho de uma empresa levam à aplicação do “benchmarking, busca de melhoramento contínuo”, através do Planejamento Estratégico.

Contudo, o benchmarking não tem sido tradicionalmente considerado parte integrante da definição de estratégias e nem do planejamento estratégico. É comum empresas estabelecerem planos para si sem considerar pontos de referência de outras empresas, suas estratégias e suas medidas de desempenho.

Um crescente número de empresas vem usando o benchmarking como um passo crítico no processo do planejamento estratégico: revisam produtos, preços, práticas, estratégias, estruturas, serviços concorrentes de outras empresas e avaliam a adequação de suas próprias metas, seus planos e suas estratégias.

Com a evolução do conceito de utilizar as melhores práticas do mercado, começou a preocupação com a ética empresarial na utilização das técnicas de qualidade total. Em relação ao Benchmarking sua utilização está baseada no sigilo, pois muitas informações são confidenciais. Sempre que possível deve-se contratar os serviços de um consultor independente que manterá o anonimato dos participantes ou reportará as informações somente aqueles que precisem saber, sob a orientação do gerente apropriado ou alguém designado pela gerência. (ibidem).

Dentro do Benchmarking a Lei Antitruste, não deve ser esquecida, pois ao obter informações tem que se levar em consideração às barreiras legais. Em determinados casos, a troca de informações em relação aos preços ou de participação de mercado com os concorrentes pode resultar em uma violação a Lei Sherman Antitruste. A lei existe justamente para tenta evitar a fixação de preços entre os principais concorrentes do mercado e restrições do comércio.

CAROS AMIGOS,

O Brasil vive um momento ímpar em projeções de crescimento, considerado um país com uma economia estável, detentor das maiores reservas minerais do mundo, um dos maiores exportadores de commodities, e com a projeção de se tornar a quinta economia do planeta. Como conseqüência, conquistamos a direito de sediar a copa das confederações, a copa do mundo e as olimpíadas entre outros grandes eventos. Em contra partida no meio de tantas oportunidades, vivemos um sério dilema: será que estamos preparados? Temos uma cultura de deixar tudo para a última hora, e pagamos um alto preço com isso, principalmente pela falta de infra-estrutura e de planejamento capaz de atender a grandes obras. No meio de tudo isto, ainda nos deparamos com outro grave problema, que é o APAGÃO DA MÃO DE OBRA, pois não temos profissionais suficientes para atender a grande demanda, principalmente em profissões como engenheiros, arquitetos, profissionais de TI e etc... Com tantas oportunidades em algumas áreas especificas e a falta de mão de obra qualificada, vivemos a ERA DO DESEMPREGO, trata-se de um fenômeno mundial.

Da mesma forma que a industrialização suplantou a agricultura, os serviços suplantaram a industrialização. Estamos assistindo e vivendo o fim da era do emprego fixo. Procurar um novo emprego, atualmente, é uma tarefa muito árdua. As empresas se tornaram reticentes quanto às novas admissões de pessoal, principalmente nos níveis administrativos. Abrir uma empresa pode se transformar em uma odisséia. Os impostos são elevados, a necessidade de capital é intensa e o governo é um "sócio majoritário" que não corre riscos. Abrir uma franquia pode não dar certo, principalmente pela imposição do "modus operandi" do franqueador. Um diploma, por si só, não habilita ninguém. Existem muitos advogados trabalhando em vendas, muitos arquitetos que viraram decoradores, etc.. Isso não levando em consideração os desabonados de certa sorte que vendem sanduíches ou cerveja na praia. Mais do que um diploma, o mercado de trabalho exige um atestado de competência. Atualmente, um emprego não se acha em jornais. A formação superior é atualmente o requisito mínimo para não ser taxado como "analfabeto". Ler muito e sempre livros técnicos e jornais de qualidade é o requisito mínimo para qualquer profissional. Temos que achar uma razão em nosso trabalho. O trabalho tem que motivar e dar prazer, além de remunerar dentro do valor da própria função. Por isso neste meu novo artigo, estarei abordando o tema CONSULTORIA.

CONSULTORIA

O crescimento da atividade de consultoria, até por conta do momento econômico e da era do "não-emprego" em que vivemos, criou uma verdadeira "moda". Hoje temos "consultores imobiliários" (ex-corretores de imóveis), "consultores financeiros" (ex-corretores de valores), "consultores de estética" (ex-vendedores de cosméticos), "consultores de moda" (ex-vendedores de roupa), etc.

Essa onda tem provocado um certo descrédito no mercado, e quando alguém se apresenta como consultor corre o risco de ouvir: "Ah, já sei! Você está desempregado...". A falta de preparo dos profissionais de consultoria gerou conseqüências para o consultor: vulgarização da imagem, visão preconceituosa, percepção inicial ruim, qualidade duvidosa, falta de referência dos honorários. Mandar imprimir um cartão de visita com o título de "consultor" não adianta. Tem que ter especialização.

Para se firmar como consultor o profissional tem passar uma imagem de dedicação séria a profissão e não uma imagem de transitoriedade. A imagem do consultor tem que estar diretamente ligada a: credibilidade e competência; presença em eventos relacionados à sua área (palestras, congressos, cursos, seminários, etc.); evidência pertinente (publicar artigos em jornais e revistas); culto, atualizado e especializado no assunto que se dedica; imagem focada em uma determinada área (para não ser taxado como um profissional que faz qualquer negócio); posicionamento definido (o mercado não pode ter dúvidas de sua área de atuação).

Além do currículo consistente deve ter uma oferta de soluções e benefícios de seu trabalho (redução de custos, maior competitividade, melhores resultados econômico-financeiros, equipes de trabalho mais preparadas e autônomas, etc.); profissional que não oferece produtos e/ou serviços, mas sim soluções, resultados positivos, responsabilidade de trabalho conjunto e garantia de trabalho ético. O consultor deve se entender como um "produto" com características distintas e benefícios que atendam as necessidades e expectativas do mercado.

A definição da identidade e do escopo do consultor deverá contemplar as seguintes perguntas: qual o negócio em que atua? Quem são os clientes e/ou potencial clientes? Quais são os valores pessoais e profissionais? Quais as vantagens competitivas? Quais são os serviços ofertados?

Existem modelos de marketing próprios para consultorias: mala direta direcionada a mailing-list segmentado; telemarketing (para confirmar o recebimento da mala direta); anúncios em veículos de comunicação especializados; redes de relacionamento (networking) - antigos empregadores, clientes atuais e recentes, família, amigos, vizinhos, outros consultores etc. - para criar uma fonte de referências; apresentações em seminários, congressos e cursos dentro do escopo de sua área de atuação e de especialização (distribuindo sempre material promocional que divulgue essa atividade como, por exemplo, um catálogo com todos os dados da consultoria, o conteúdo do evento e possibilidade do mesmo ocorrer para grupos fechados -"in company"); artigos com fatos novos e relevantes em jornais e revistas segmentados e especializados; newsletters periódicos; parcerias com entidades profissionais (CRA, CORE, etc.); escrever livros; vídeos (treinamento, assuntos focados etc.). Conclusão, não basta se apresentar como consultor, tem que se preparar e se capacitar. Pois só desta forma, o mercado lhe enxergará como um consultor capaz de fazer a diferença

CAROS AMIGOS,

O comportamento de consumo é definido como de procura, compra, uso e avaliação de produtos ou serviços. Esse comportamento pode ser descrito como atividade física, mental e emocional realizada na seleção, compra e uso de produtos ou serviços para a satisfação de necessidades e desejos. A psicologia aplicada ao marketing (PSICOMARKETING) permite entender as influências dos fatores psicodinâmicos internos e dos fatores psicossociais externos que atuam sobre o cliente permitindo o desenvolvimento de estratégias de marketing mais eficazes. Vale ressaltar que quando estudamos ou analisamos o comportamento e a psicologia dos clientes não podemos deixar de focalizar também o produtor (indústria) e o vendedor (varejo). E para entendermos um pouco mais esse processo, vou abordar neste meu artigo a TEORIA ECONÔMICA DO CONSUMO.

TEORIA ECONÔMICA DO CONSUMO (PSICOMARKETING)

O ser humano tem necessidades e desejos infinitos que se contrapõem a suas possibilidades finitas e limitadas de satisfazê-los. Não podemos adquirir ou consumir todos os bens de consumo que desejamos, por isso somos obrigados a escolher. Somos obrigados a escolher porque cada bem ou serviço tem um custo que podemos ou não pagar por ele.

Nesse processo de escolha, o ser humano tende a maximizar o consumo até o limite do seu desejo sem deixar de considerar o seu próprio poder econômico de consumo.
No processo de escolha do que consumir observam-se duas posições estratégicas:
1. As pessoas procuram tirar o máximo de proveito do que podem consumir e sempre escolhem o que lhes parecem ser mais proveitoso;
2. As empresas procuram ganhar a opção das pessoas e procuram ofertar tudo que elas desejam e sempre com o máximo de escolhas possíveis.

Na verdade, as pessoas ao consumirem têm uma postura “hedonista”, ou seja, buscam o máximo de prazer através da maximização do consumo de bens ou serviços e, ao mesmo tempo, a minimização dos custos.

O comportamento do cliente, portanto, estaria tentando maximizar a utilidade ou satisfação dos produtos ou serviços em relação ao custo dos mesmos. Porém, a teoria econômica permite apenas compreender parte do comportamento do cliente já que sua base está apenas na sua renda. Embora a renda seja um fator de grande relevância, ela não é o único critério de decisão de consumo para o cliente.

Além do critério de decisão baseado na renda, que é um critério consciente, o cliente também decide com base em emoções, experiências e influências externas, que são critérios não conscientes. O consumo engloba tanto fatores econômicos quanto fatores sociais e psicológicos.

O ser humano é motivado por necessidades básicas e influenciado por seu meio social, o que “obriga” cada indivíduo a construir e adaptar seu campo psicológico particular.Hoje o grande desafio das organizações numa economia completamente globalizada, é estudar o cliente de forma holística, onde o estudo seja capaz de fornecer fatores e informações para a decisão sobre o desenvolvimento e adaptação de produtos, de preços, de canais de distribuição e de comunicação, visando desta forma satisfazer a necessidade do cliente.

“Um cliente é o visitante mais importante em nossa casa. Ele não depende de nós; nós somos dependentes dele. Ele não é uma interrupção em nosso trabalho; ele é o propósito do mesmo. Ele não é um estranho em nosso negócio; ele faz parte do mesmo. Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo; ele está fazendo favor em nos dar esta oportunidade” (Gandhi, 1869/1948).

CAROS AMIGOS

Há duas situações dentro do contexto organizacional das empresas de extrema importância, uma é a contratação de um novo profissional, que por necessidade (aumento de equipe, substituição, afastamento, ou por criação de um novo departamento), surge à demanda, e junto com ela a expectativa deste profissional vir a ter total aderência à função e as especificidades da vaga, atingindo desta forma o objetivo da contratação. A outra é quando há a necessidade inversa, ou seja: a necessidade de demissão. Ambas as situações são cruciais, pois quanto custa à organização uma contratação errada? A grande maioria das organizações se preocupam apenas em recrutar e selecionar, deixando um grande gap na empresa e principalmente nos RH’s. O resultado desta falta de atenção é uma quantidade absurda de pessoas completamente despreparadas para o processo de desligamento. Pois em sua grande maioria, as demissões são feitas como forma imediata de se livrar de um problema, ou até aqueles que o fazem demonstrando prazer e sorrisos. Causando sentimentos de raiva, ira, baixa estima, sensação de vazio e até depressão. Aí fica a pergunta: como um profissional nestas condições, conseguirá procurar o novo emprego? Além disso, um processo mal sucedido poderá comprometer a imagem e a credibilidade da empresa junto ao mercado, a motivação da equipe, e o marketing negativo causado em seus clientes.

Diante de tal dilema, abordarei neste meu artigo o processo de demissão.

DEMISSÃO

O processo de desligamento (DEMISSÃO) é um processo que faz parte da dinâmica das organizações. A demissão pode ser feita de forma planejada como o PDI (Programa de Demissão Incentivada), ou o PDV (Programa de Demissão Voluntária). Ambos os programas são desenvolvidos e aplicados, levando-se em consideração a necessidade de ajustes na Organização. A demissão poderá também ser feita de forma contingenciada, quando há a necessidade pontual e imediata do desligamento, devido a fatores causados pelo colaborador que justifiquem a demissão.

Um verdadeiro Gestor deve utilizar o recurso da demissão de um colaborador, após ter feito tudo que estava ao seu alcance para salvá-lo. Agindo de maneira responsável e demonstrando total respeito, o Gestor tomará a decisão sabendo que não faltou consciência e responsabilidade na tomada de decisão, e que o recurso foi realmente necessário.

Você já se perguntou alguma vez quem deveria demitir se estivesse no lugar de seu chefe e por quê? A maioria dos especialistas defende que esse é um trabalho para o Gestor direto, enquanto o RH cuida da parte legal do processo ou no mais evoluído pensamento, presta uma assessoria e consultoria na tomada de decisão. Os grandes Gestores entendam que é deles a responsabilidade de preparar e motivar seus profissionais para atingirem os objetivos, e quando isso não acontece, após tentativas de correção e desenvolvimento, substituir o funcionário, ou seja, demiti-lo é a decisão mais sensata para manter o funcionamento do departamento e a sobrevivência da própria empresa.

Entendo que cada caso precisa ser avaliado de forma individual, analisando de forma holística todos os preâmbulos, antes da tomada de decisão. Quando há um relacionamento mais próximo com o Gestor direto, é provável que a verdade dos fatos e os feedbacks, assim como as dificuldades de efetuar o desligamento, serão maiores. Por mais constrangedor que isso possa ser para ambos, o desligamento sempre será uma tarefa difícil que exige responsabilidade de ambas as partes. O funcionário desligado relata em algumas entrevistas de desligamento o quanto à empresa era ruim, mas durante o período que esteve empregado, ela lhe serviu. Aí fica a pergunta: por que esta insatisfação não foi apresentada antes?

Em resumo, o processo de desligamento (DEMISSÃO), que consiste em desligar e ser desligado exige eqüidade e responsabilidade mútua, além no comprometimento da manutenção do respeito. O que certamente manterá o ponto de equilíbrio da relação entre o desligado e a organização.