Recrutamento: o X da questão.

O processo de busca de um profissional certo para o preenchimento de uma vaga é essencial para o sucesso de uma empresa, pois é através dele que as organizações podem identificar Pessoas capazes de fazer a diferença num mercado que demanda cada vez mais Talentos. O maior desafio está na condução do processo, e que esta condução seja feita por profissionais capacitados e habilitados, que sejam capazes de identificar e mensurar o talento que o profissional poderá agregar a Equipe. Pois o Resultado só acontece com a potencialização de talentos individuais, que somados fazem o resultado final da equipe.

Por mais competente que o profissional seja, e por mais talento que ele possua, sozinho ele não chegará a lugar algum. Entendo que a maioria dos processos de contratação são falhos devido ao pouco tempo que o RH tem para desenvolver o processo, a utilização inadequada de testes e métricas, que são utilizados como forma de desqualificar o candidato, sem sequer que o candidato tenha sido entrevistado pessoalmente. A falta de critérios e instrumentos adequados é um dos principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes perdas financeiras. Isso sem falar sobre os custos e retrabalho que enganos como estes podem causar com relação à perda de tempo ou de clientes.

A importância de não se cometer erros durante a contratação, é enfatizada pela necessidade de realizar um processo de seleção adequado e personalizado para cada empresa e cargo, pois por mais que as funções sejam similares, não existe uma mesma receita de bolo, mas sim, necessidades individuais que precisam estar alinhadas a cada área demandante da vaga. Por isso entendo que o primeiro passo, é o RH montar o perfil adequado, principalmente com a área demandante da vaga e o superior imediato que o contratado irá se reportar. Este pequeno detalhe reduz em mais de 50% o tempo de captação do candidato. Além de facilitar o entendimento entre a área demandante e o RH. O trabalho alinhado e integrado nos permite reavaliar e flexibilizar o processo em caso de necessidade.

Desta forma o foco principal deverá buscar identificar os gaps a serem superados na busca contínua para eliminação das falhas que possam comprometer o processo da contratação como também identificar os valores do profissional que poderão agregar e serem transformados em competência essencial para a organização. Um grande diferencial na fase de seleção é a identificação do nível de resiliência do candidato, ou seja, a sua aptidão para não só se adaptar a novas situações como também para se adaptar as constantes mudanças, reagindo de forma proativa prontamente a elas.

O profissional resiliente tem a capacidade de recuperação e equilíbrio às adversidades, mantendo seu alto nível de qualidade e de produtividade no trabalho, preservando sua saúde física e emocional.

Este tipo de característica de personalidade, assim como e outras são fundamentais no candidato, partindo do princípio de que os profissionais estão ficando mais equiparados do ponto de vista de qualificação profissional, tais como: formação, idiomas, pós-graduação e MBA etc. O que vai diferenciar um profissional do outro, são suas atitudes e comportamentos, principalmente. E o que vai diferenciá-lo de outro candidato é quem ele é como pessoa, suas atitudes, uma vez que poucas empresas estão dispostas a manter alguém muito qualificado se o seu comportamento é reativo.

O interesse do candidato pela aquisição de conhecimento, seu acesso a treinamentos, o desenvolvimento de habilidades ou atitudes não podem ser observados simplesmente nas linhas de um currículo, durante o recrutamento. Prever as entrelinhas deste currículo e detectar quais são as características e a postura deste candidato no seu dia-a-dia, somente é possível através do trabalho amplo da seleção.

O RPO, mais conhecido como a terceirização do serviço de recrutamento e seleção é uma alternativa para quem busca uma contratação inteligente e eficaz. Nem sempre a organização tem em seu quadro uma equipe disponível para desenvolver este tipo de trabalho, pois as organizações estão focando cada vez mais o seu Core Business e na maioria das empresas o RH acaba tendo uma estrutura muito enxuta.

Mas contratar uma empresa parceira e delegar a contratação exige mais responsabilidade quanto à de contratar diretamente. E que independente dos processos terem sido terceirizados, é fundamental e imprescindível à participação ativa da área demandante da vaga entrevistando os candidatos finalistas enviados pela Consultoria, concluindo desta forma o processo de contratação do candidato mais aderente à vaga.

Lembrem-se, recrutar e selecionar um candidato ideal é um dos primeiros passos na Retenção de Talentos. Pensem nisso e até a próxima !!!

O BALANCE SCORECARD COM A GESTÃO DO CONHECIMENTO

As organizações contemporâneas têm experimentado pressões competitivas sem precedentes. A crescente transformação de produtos e serviços em commodities faz desaparecer rapidamente os diferenciais competitivos, forçando as organizações a continuamente criarem mecanismos para se diferenciar e incrementar seus níveis de competitividade.

Novas visões têm sido propostas sobre quais vetores organizacionais devem receber especial atenção para assegurar o crescimento em ambientes competitivos. Uma das visões mais abrangentes é o Balanced Scorecard (BSC), reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa (KAPLAN e NORTON, 1997: 7).

De acordo com os criadores do BSC, o conjunto de indicadores deve ser escolhido de modo coerente com a visão, missão e estratégia organizacional, em um processo de desdobramento hierárquico (top down). Sua formulação orientada à estratégia faz do BSC um importante instrumento de gestão estratégica, útil para “esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico” (KAPLAN e NORTON, 1997: 9-11). O BSC focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.

Os autores formulam uma hipótese sobre a cadeia de causa e efeito que leva ao sucesso no nível estratégico. Esta hipótese de causa e efeito é essencial para o entendimento da métrica que o BSC prescreve. A causa fundamental para o sucesso está relacionada com as pessoas da organização, enfocadas pelo BSC na perspectiva de aprendizado e crescimento. Devem-se contratar as pessoas certas, treiná-las, motivá-las e orientá-las corretamente, bem como tornar o processo de aprendizado contínuo.

A cultura organizacional voltada para o aprendizado e crescimento encoraja as pessoas a fazer sugestões e questionar o status quo, gerando um fluxo contínuo de sugestões e idéias que permitirão o melhoramento dos processos internos. Esses melhoramentos levaram ao aprimoramento dos produtos e serviços e possibilitaram a elevação da satisfação dos clientes. Finalmente, a melhoria na satisfação dos clientes os torna leais e aumentando a fatia de mercado da empresa, o que afeta diretamente nos resultados financeiros, como lucro, receita e retorno sobre o investimento.

A Gestão do conhecimento deve conscientizar e sistematicamente coletar, criar, organizar, compartilhar e quantificar o acervo de conhecimento, promovendo a execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Estas atividades são dependentes da junção de políticas de gestão de recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas. Como o conhecimento é orientado à ação (NONAKA e TAKEUCHI, 1997: 63).

Para Kaplan & Norton (1997, p.29), a perspectiva do Aprendizado e Crescimento identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. Segundo o autor, “a inovação e a melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de tecnologias de informações e de procedimentos organizacionais estrategicamente alinhados”.

Essa perspectiva apresenta alguns indicadores de avaliação essenciais e comuns a toda organização, como:

Satisfação dos Colaboradores: esse indicador traz a premissa de que colaboradores satisfeitos e com moral elevado irão atender os clientes de uma maneira especial trazendo para os mesmos a mesma satisfação. Conseqüentemente um aumento na produtividade, prestatividade, qualidade e serviço ao cliente.

Retenção de Colaboradores: refere-se aos objetivos que promovem a retenção dos funcionários, em que caso ocorra o seu desligamento, há uma perda intelectual para a organização.

Produtividade dos Colaboradores: tem como objetivo relacionar o resultado produzido pelo número de colaboradores que foi necessário para produzi-lo. O resultado da produtividade é, principalmente alcançada através da capacitação e da moral dos colaboradores.

Depois de ter escolhido os indicadores essenciais, o Balanced Scorecard necessita de três indicadores específicos para compreender as diferentes situações enfrentadas pela companhia. Esses indicadores que veremos a seguir, e ilustrada no quadro 2.6, passa a ter uma conotação de extrema importância no ambiente competitiva atual e futuro.

a) Capacidade dos Funcionários:

Já está ultrapassado, o pensamento de que o homem é apenas um “serviço braçal”. Atualmente cresce rapidamente a utilização do conhecimento e capacidade dos funcionários para buscar a melhoria dos processos e desempenho para a empresa.

Devido a essa conscientização de que o funcionário é um importante ativo para a organização, que surgiu o conceito do capital intelectual, que é composto por três segmentos:

Capital Humano: são as capacidades, habilidades, conhecimentos, experiências, criatividades e inovações que cada empregado possui para o benefício organizacional;

Capital Estrutura: são os bancos de dados, a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, as marcas registradas, as patentes e documentação;

Capital de Clientes: referentes ao relacionamento com os clientes.

Em geral, as organizações devem se conscientizar que o potencial humano é um dos caminhos mais confiáveis para alcançar resultados esperados na qualidade e produtividade. Para isso, os funcionários devem ser valorizados pela empresa, através de maiores responsabilidades, tratamento igual e fazer com que elas se sintam importantes para a empresa.

b) Capacidades dos Sistemas de Informação:

Devido à alta competitividade, os funcionários necessitam de informações precisas sobre os clientes, processos internos, e das conseqüências financeiras de suas decisões.

Existem alguns indicadores que informam a disponibilidade de informações aos funcionários: % de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo e a % funcionários que lidam diretamente com clientes e tem acesso on-line às informações referentes a eles.

c) Motivação, Empowerment e Alinhamento:

A motivação, o empowerment e o alinhamento dos funcionários podem ser visto através de incentivos financeiros, número de sugestões que foram implementados, incentivos às idéias, autonomia nas decisões e o seu reconhecimento, isso tudo propicia um maior interesse dos empregados com a empresa, e conseqüentemente atingindo os resultados esperados pela empresa.

O processo de alinhamento funciona através do direcionamento dos objetivos pessoais com o alcance dos resultados, baseados em recompensas e reconhecimentos. Além de estabelecer indicadores de desempenho baseado em times.

CAROS AMIGOS,

Com as rápidas mudanças que estão ocorrendo, econômicas, políticas e culturais, o conceito de trabalho está sendo redefinido, trazendo com isso grandes transformações nas funções da área de RH. Os profissionais de recursos humanos, que quiserem enfrentar estes novos desafios, precisarão desenvolver novas competências e habilidades que atendam às incertezas e turbulências do mundo dos negócios. Agora, ao invés de estarem somente associadas ao domínio de técnicas específicas, as competências do RH ampliaram-se, envolvendo atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento. Sob essas condições, os especialistas de RH precisam criar novos parâmetros de ações, para adaptar as pessoas, no presente, às incertezas do futuro. Nesse contexto de crescente globalização e competitividade, as organizações têm buscado formas concretas e objetivas de adaptação às transformações do meio ambiente. No entanto, é interessante observar, quanto a isso, que as capacidades e habilidades do especialista de RH, necessárias para atuar nas novas estruturas empresariais, nem sempre são identificadas com a mesma clareza. Diante de tal dilema, estarei abordando neste meu artigo o tema COMPETÊNCIA.

COMPETÊNCIA

A utilização do termo competência vem do fim da idade média. Inicialmente restrito à linguagem jurídica, significava que determinada corte, tribunal ou indivíduo era "competente" para realizar um dado julgamento. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado também para designar alguém capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo, começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito. O conceito de competência utilizado nas organizações contemporâneas não é recente. Vem desde a época de Taylor, quando se apregoava a necessidade das empresas possuírem "trabalhadores eficientes".

O princípio taylorista de seleção e treinamento de pessoas enfatizava o aperfeiçoamento das habilidades técnicas e específicas ao desempenho das tarefas operacionais do cargo. Somente após a eclosão de pressões sociais, reivindicando melhores condições no ambiente de trabalho, as organizações passaram a considerar nas relações de trabalho outros aspectos de maior complexidade e pertinentes às dimensões sociais e comportamentais. A conceituação de competência passou, então, a possuir uma abrangência maior, englobando conhecimentos, habilidades e experiências voltadas para o exercício de uma função na empresa.

A noção de competência tem evoluído para o entendimento de que não se restringe somente às fronteiras do ambiente de trabalho, em certa medida, deixando de limitar-se à execução das tarefas de um cargo. A evolução do mundo do trabalho — caracterizada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade, transversalidade — contribuiu para a formação desse conceito mais dinâmico. Em conseqüência dessa revisão conceitual, ainda em curso, o componente afetivo e o caráter individualizante passaram a incorporar-se ao conjunto de elementos que compõem a natureza da competência. Nesse aspecto, há uma tendência convergente entre as diferentes abordagens que aponta para noção de competência, compreendendo-se as dimensões, cognitiva, profissional e individual.

A partir da concepção do aprendizado individual de Pestalozzi, head, hand e heart, (cabeça, mão e coração), Durand (1998) elaborou o conceito de competência, englobando conhecimentos, habilidades e atitudes. Essas dimensões são interdependentes e moldam-se às características específicas de cada situação de trabalho. A abordagem de Durand é amplamente aceita nas empresas e no meio acadêmico. Sem negar a simplificação de sua teoria, vale de qualquer modo ressaltar que acrescenta ao aprendizado a perspectiva de ocorrer tanto ao nível individual quanto coletivo.

CAROS AMIGOS,

Os Japoneses têm uma palavra chamada “dantotsu” que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Com a Era da Informação, no inicio da década de 1990, surge o tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e com a chamada tecnologia da informação. A criação da Internet e a adoção da Intranet se propagam de forma intensa, sendo a globalização da economia uma das conseqüências do desenvolvimento tecnológico da informação. Neste novo cenário extremamente competitivo torna-se necessário o melhoramento dos processos produtivos para baixar os custos, ter produtos e serviços de qualidade para que a empresa aumente seu market share, ou seja, sua participação de mercado. O conceito de aprimoramento contínuo enraizou-se numa nova abordagem de planejamento estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em companhias como a Xerox, a Ford e a IBM e este conceito ficou conhecido como BENCHMARKING. Neste meu artigo farei uma abordagem do tema.

BENCHMARKING

Atualmente, um dos enfoques positivos do gerenciamento moderno é: gerenciar processos e analisar as medidas de desempenho das empresas. Antigamente, as empresas preocupavam-se apenas em atingir suas metas financeiras. O modo como se atingia estas metas não era questionado. No mundo atual, compreende-se que o enfoque do resultado financeiro em curto prazo não resolve os problemas da empresa e tem-se considerado o gerenciamento de “todo o sistema”, e de “todos os processos” importantes para funcionamento eficiente da empresa.

Isso envolve o que atualmente chamamos “medições” ou “benchmark” a curto e em longo prazo. O “benchmark” é o registro das medidas operacionais das empresas. Ele ajuda as organizações a identificar e compreender as práticas operacionais. “Benchmark” são estatísticas (medidas) operacionais que definem o nível do desempenho de um sistema. Assim, por exemplo, um benchmark aponta em que medida a empresa perdeu vendas, cancelou vendas, deixou de receber pedidos de compra, etc.

No entanto o “benchmark” oferece apenas a medida, não aponta as causas das diferenças de desempenho da empresa; é apenas uma das metas do processo de desempenho da empresa. As práticas bem sucedidas de um projeto de melhoria unem “medidas e processos”. O benchmarking é um processo composto de várias ações, sempre analisadas, planejadas, avaliadas e replanejadas. O conhecimento dos benchmarks, isto é, das medidas de desempenho de uma empresa levam à aplicação do “benchmarking, busca de melhoramento contínuo”, através do Planejamento Estratégico.

Contudo, o benchmarking não tem sido tradicionalmente considerado parte integrante da definição de estratégias e nem do planejamento estratégico. É comum empresas estabelecerem planos para si sem considerar pontos de referência de outras empresas, suas estratégias e suas medidas de desempenho.

Um crescente número de empresas vem usando o benchmarking como um passo crítico no processo do planejamento estratégico: revisam produtos, preços, práticas, estratégias, estruturas, serviços concorrentes de outras empresas e avaliam a adequação de suas próprias metas, seus planos e suas estratégias.

Com a evolução do conceito de utilizar as melhores práticas do mercado, começou a preocupação com a ética empresarial na utilização das técnicas de qualidade total. Em relação ao Benchmarking sua utilização está baseada no sigilo, pois muitas informações são confidenciais. Sempre que possível deve-se contratar os serviços de um consultor independente que manterá o anonimato dos participantes ou reportará as informações somente aqueles que precisem saber, sob a orientação do gerente apropriado ou alguém designado pela gerência. (ibidem).

Dentro do Benchmarking a Lei Antitruste, não deve ser esquecida, pois ao obter informações tem que se levar em consideração às barreiras legais. Em determinados casos, a troca de informações em relação aos preços ou de participação de mercado com os concorrentes pode resultar em uma violação a Lei Sherman Antitruste. A lei existe justamente para tenta evitar a fixação de preços entre os principais concorrentes do mercado e restrições do comércio.