As organizações contemporâneas têm experimentado pressões competitivas sem precedentes. A crescente transformação de produtos e serviços em commodities faz desaparecer rapidamente os diferenciais competitivos, forçando as organizações a continuamente criarem mecanismos para se diferenciar e incrementar seus níveis de competitividade.
Novas visões têm sido propostas sobre quais vetores organizacionais devem receber especial atenção para assegurar o crescimento em ambientes competitivos. Uma das visões mais abrangentes é o Balanced Scorecard (BSC), reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre perspectivas interna e externa (KAPLAN e NORTON, 1997: 7).
De acordo com os criadores do BSC, o conjunto de indicadores deve ser escolhido de modo coerente com a visão, missão e estratégia organizacional, em um processo de desdobramento hierárquico (top down). Sua formulação orientada à estratégia faz do BSC um importante instrumento de gestão estratégica, útil para “esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico” (KAPLAN e NORTON, 1997: 9-11). O BSC focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento.
Os autores formulam uma hipótese sobre a cadeia de causa e efeito que leva ao sucesso no nível estratégico. Esta hipótese de causa e efeito é essencial para o entendimento da métrica que o BSC prescreve. A causa fundamental para o sucesso está relacionada com as pessoas da organização, enfocadas pelo BSC na perspectiva de aprendizado e crescimento. Devem-se contratar as pessoas certas, treiná-las, motivá-las e orientá-las corretamente, bem como tornar o processo de aprendizado contínuo.
A cultura organizacional voltada para o aprendizado e crescimento encoraja as pessoas a fazer sugestões e questionar o status quo, gerando um fluxo contínuo de sugestões e idéias que permitirão o melhoramento dos processos internos. Esses melhoramentos levaram ao aprimoramento dos produtos e serviços e possibilitaram a elevação da satisfação dos clientes. Finalmente, a melhoria na satisfação dos clientes os torna leais e aumentando a fatia de mercado da empresa, o que afeta diretamente nos resultados financeiros, como lucro, receita e retorno sobre o investimento.
A Gestão do conhecimento deve conscientizar e sistematicamente coletar, criar, organizar, compartilhar e quantificar o acervo de conhecimento, promovendo a execução de ações alinhadas com os objetivos estratégicos da organização. Estas atividades são dependentes da junção de políticas de gestão de recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas. Como o conhecimento é orientado à ação (NONAKA e TAKEUCHI, 1997: 63).
Para Kaplan & Norton (1997, p.29), a perspectiva do Aprendizado e Crescimento identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo prazo. Segundo o autor, “a inovação e a melhoria de produtos, serviços e processos nascerão da reciclagem dos funcionários, pelo uso de tecnologias de informações e de procedimentos organizacionais estrategicamente alinhados”.
Essa perspectiva apresenta alguns indicadores de avaliação essenciais e comuns a toda organização, como:
Satisfação dos Colaboradores: esse indicador traz a premissa de que colaboradores satisfeitos e com moral elevado irão atender os clientes de uma maneira especial trazendo para os mesmos a mesma satisfação. Conseqüentemente um aumento na produtividade, prestatividade, qualidade e serviço ao cliente.
Retenção de Colaboradores: refere-se aos objetivos que promovem a retenção dos funcionários, em que caso ocorra o seu desligamento, há uma perda intelectual para a organização.
Produtividade dos Colaboradores: tem como objetivo relacionar o resultado produzido pelo número de colaboradores que foi necessário para produzi-lo. O resultado da produtividade é, principalmente alcançada através da capacitação e da moral dos colaboradores.
Depois de ter escolhido os indicadores essenciais, o Balanced Scorecard necessita de três indicadores específicos para compreender as diferentes situações enfrentadas pela companhia. Esses indicadores que veremos a seguir, e ilustrada no quadro 2.6, passa a ter uma conotação de extrema importância no ambiente competitiva atual e futuro.
a) Capacidade dos Funcionários:
Já está ultrapassado, o pensamento de que o homem é apenas um “serviço braçal”. Atualmente cresce rapidamente a utilização do conhecimento e capacidade dos funcionários para buscar a melhoria dos processos e desempenho para a empresa.
Devido a essa conscientização de que o funcionário é um importante ativo para a organização, que surgiu o conceito do capital intelectual, que é composto por três segmentos:
Capital Humano: são as capacidades, habilidades, conhecimentos, experiências, criatividades e inovações que cada empregado possui para o benefício organizacional;
Capital Estrutura: são os bancos de dados, a qualidade e o alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, as marcas registradas, as patentes e documentação;
Capital de Clientes: referentes ao relacionamento com os clientes.
Em geral, as organizações devem se conscientizar que o potencial humano é um dos caminhos mais confiáveis para alcançar resultados esperados na qualidade e produtividade. Para isso, os funcionários devem ser valorizados pela empresa, através de maiores responsabilidades, tratamento igual e fazer com que elas se sintam importantes para a empresa.
b) Capacidades dos Sistemas de Informação:
Devido à alta competitividade, os funcionários necessitam de informações precisas sobre os clientes, processos internos, e das conseqüências financeiras de suas decisões.
Existem alguns indicadores que informam a disponibilidade de informações aos funcionários: % de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo e a % funcionários que lidam diretamente com clientes e tem acesso on-line às informações referentes a eles.
c) Motivação, Empowerment e Alinhamento:
A motivação, o empowerment e o alinhamento dos funcionários podem ser visto através de incentivos financeiros, número de sugestões que foram implementados, incentivos às idéias, autonomia nas decisões e o seu reconhecimento, isso tudo propicia um maior interesse dos empregados com a empresa, e conseqüentemente atingindo os resultados esperados pela empresa.
O processo de alinhamento funciona através do direcionamento dos objetivos pessoais com o alcance dos resultados, baseados em recompensas e reconhecimentos. Além de estabelecer indicadores de desempenho baseado em times.